【読んでみた】ヤフーの1on1
こんにちは。
９月１回目の３連休が終わろうとしていますね。
３連休の真ん中に奥方様と息子さんはユニバに出かけてる間、自由時間をいただきまして
一人カラオケやってました。一人カラオケ最＆高！
（自分、乗り物酔いが激しいのでいつもこのへん配慮してもらっています。ありがたし）
さてさて本のエントリです。
目次
読んだ本
どうしてこの本を読もうと思ったの？
先日、チームのメンバーと目標管理の面談をしていたときに
「コミュニケーション不足」と「話が聴き上手じゃない」と痛感したため。
メンバーが考えていることや将来こうしていきたいんですとか
という話を知ったときに、「自分は皆のことまだまだ理解できてないな」と思ったし
皆さんの話を聞くときについ自分の考えを話してしまい、意見や考えを十分に引き出せてないなと反省。
なんかいい方法ないもんかと思い、
「1on1ミーティング」というキーワードをネットで見つけて
この本にたどり着き、読もうと決めた。
本の目次
- 第１章：マンガで学ぶ1on1ミーティングの基本
- 第２章：1on1とは何か
- 第３章：1on1における働きかけ
- 第４章：1on1導入ガイド
- 第５章：ヤフーが人材開発企業を目指す理由
読書メモ
第１章：マンガで学ぶ1on1ミーティングの基本
メモ
- 部下に十分に話をしてもらう
- 話は最後まで聞く
- 上司は先に自分の考えを言わない
- 上司依存の関係にしない
- 行動で終わる
気づき
メモで上げたポイントを「実践していない上司バージョン」、「実践している上司バージョン」
両方のマンガを用意してどう違うかをとってもわかりやすく解説されています。
「本章のマンガで全てを表しているな！」というくらいわかりやすいです。
第２章：1on1とは何か
メモ
- ヤフーが1on1に取り組む理由は「社員の経験学習を促進させる」「社員の才能と情熱を解き放つ」めの手段の一つとしているから。
- 1on1を通じて経験学習のサイクルを回す
- 具体的経験
- 内省（振り返る）
- 持論化（教訓を引き出す）
- 新しい状況への応用（持論・教訓を活かす）
- 1on1で得られる効果
- コミュニケーションを取るきっかけとなる
- 相談や評価をタイムリーに受けることができる（部下の視点）
- 部下の情報を得ることができる（上司の視点）
- 「才能と情熱を解き放つ」には以下が大切。
- いろいろな仕事を経験すること
- 上司や職場の仲間から観察してもらうこと
- 経験を振り返りながら自分の職業観について考えること
- ヤフーのコミュニケーションの定義
- 「自分の意図が伝わって、相手が意図に沿って動いてくれること」
気づき
「職業観について考える」っていうのが特に大事だなと思いました。
自分なりに「どのような仕事をしたいか」だけでなく、
「なぜしたいのか」「希望する仕事をしてどうなりたいのか」を
部下に考えてもらい、納得してもらった上で仕事に臨んでいくようにしていかなといけない。
第３章：1on1における働きかけ
メモ
- 1on1をやるまえにまずは上司と部下との「信頼関係」を構築すること！
- アクティブリスニングとは「うなづいたり、相槌をうったり、相手が発したキーワードを繰り返す」所作。
- ３つの働きかけ・・・「コーチング」「ティーチング」「フィードバック」
- コーチングは「部下が経験から学び、次の行動を促すための質問を主としたコミュニケーション手法」
- 「成功した要因は？」「成功したときの違いは？」「根源的な問題は？」など上司から部下へ質問を投げかける
- ティーチングは「知識や技術を知っている人から知らない人に教える行為」
- ティーチングを使うポイントは「上司が答えをしっていて、かつ部下にとっては単に知っていてくれたらいいとき」
- （例１）部下「貸与PCがウイルス感染した」⇒上司「すぐにネットワークを切断してヘルプデスクに連絡して」
- （例２）部下「稟議の手続きがわからない」⇒上司「財務部の○○さんに相談して」
- フィードバックは「部下の行動(output)が周りからどう見えているのか、主に上司が部下に伝えることで部下の成長を支援する」こと
- 「部下の行動」⇒「1on1での振り返り」⇒「行動の改善」というサイクルを繰り返していく。
気づき
部下との信頼関係をちゃんと作ることが一番重要。
その信頼関係が土台となって、1on1でさらに部下の気持ち・考えを引き出し
学びを深めてもらうもので、信頼関係なしに部下がすぐに気持ちをすっと
吐き出せるわけがないぞーということですかね。
第４章：1on1導入ガイド
メモ
- WHYを社員に伝える・・・「なぜ1on1をするのか？」「1on1をすることでどう変わりたいのか」思いや要望を伝えるのが大事。
- 人事が伝えたいことを一方的に伝えるのではなく、社員の疑問に答える。
- まずは社員に経験してもらう。また経営層を巻き込む。そして1on1をせざるを得ない仕組みを作る。
- 1on1のQ&A
- 年上のベテラン部下から「1on1いらない」と言われた。。。
- 年上とか関係なく1on1は重要だが、不要と思われているのは信頼関係が構築できていない」と思われている。普段のコミュニケーション頻度を上げて
- 週に１回、３０分を確保できない。。。
- 厳密にとらわれなくていい。隔週１５分でもいい。事前にアジェンダを共有することで時間短縮できる。
- ただあんまり間隔が空きすぎるのはよくない。最低でも３週間に１回。
- キャリアについての話を毎回するのは難しそう
- 毎回キャリアの話をしなくてもよい。部下の考える将来像が変化したときに話せる場があればよい。
- １か月に１度「今月の仕事を通じて、あなたは自分のキャリアのゴールにどれくらい近づいた？」と問うことでキャリアのスイッチにするのもあり。
- 何について話すか聞いても毎回「特に話すことはない」と答えが返ってくる。。。
- 事前にテーマを２、３用意するようにする。普段から部下を観察する必要あり。
- テーマを切り出すのはあくまでも部下からテーマが出なかったときだけ
- 1on1で知りえた部下のプライベート話はどの程度周囲と共有していいか？
- 共有してはいけない。どこからどこまでがプライベートかの認識は人それぞれなので慎重になって。
- 何度か1on1試してみたけど、部下の役に立ってると思えない。。。
- 1on1で変化するのは上司ではなく部下なのだからそう思うのは取り越し苦労かも
- それでも不安なら「私との1on1は役に立ってる？」と聞いてみたらどうか。
- 年上のベテラン部下から「1on1いらない」と言われた。。。
気づき
人事に限った話ではなく、何かの仕組みを部下やプロジェクトメンバーに適用するとき
「はい、この仕組み作ったから！あとはこのマニュアルみて進めて！」と
目的を伝えず、納得もさせずにまるっと振ると自分で考えず受け身になってしまうもの。
「意図を伝えて部下に納得してもらって仕事を進めてもらう」というヤフーさんの
コミュニケーションに対する考え方が この章でもしっかり体現されているなーと思いました。
第５章：ヤフーが人材開発企業を目指す理由
メモ
1on1の進め方やスキル的な話ではない箇所なのでメモとしては割愛。
気づき
章のタイトル通り、会社として、人材開発の考え方について。
ヤフーさんの社員を大事にする、社員に自分から成長して活躍してほしいという気持ちが
よくわかる部分です。ヤフーさん、とってもええ会社やで。。
全体の感想・気づきとか
自分の今の環境に甘えていた
自社の業務の特性上、それぞれ職場も仕事の内容もバラバラな我がチーム。
（これで「チーム」と呼べるのか？という気もするけど。。。）
客先で常駐しているのでお客様の業務を優先してもらうべきだと思ってたし、
そんな状況下で皆さんに時間を割いてもらうことを躊躇していました。
自分はこの環境（状況？）を盾にしてコミュニケーションを取ることをさぼりすぎていたなと
大いに反省しております。甘えすぎていたなと。
メンバーのことをろくに理解しているのに目標管理であれこれ言う資格ねーわと。
実際「なんも知らんくせにお前になんで評価されなあかんねん」と思われてるんじゃないかと。
このままではよろしくない。本当によろしくない。
じゃあどうするんだ？（今後のアクション）
コミュニケーションの頻度を増やす
単に「1on1がやりたい！」って思ってるんじゃなくて
「どうやったら皆さんとのコミュニケーションの頻度をあげられるか」
自分の本当の目的はやはりここにあったりします。
自分にとっての1on1はコミュニケーションの頻度を上げるための
仕組みの一つとして考えています。
客先常駐でお仕事をしているので、本に書いているような週１回みたいなことは難しいけど
隔月くらいから３０分時間をとって皆さんの話を聴く時間を設けることにしました。
同じ職場内ならもう少し頻度上げられそうなんだけど今はこれが精いっぱいか。
テレビ会議形式を使うというのも手なのかな。いろいろ試してみるとします。
とにかく、部下が気持ちよくなるだけ、自分が満足するだけの
「意識高い1on1おじさん」にならないようにだけ気を付けたい。。。
傾聴力の強化
自分で言うのもあれですけど、本の中で出てくる「頷いたり、相槌をうったりする」とかは
まあできてるほうだと思うのだけど、自分の話をしすぎてしまうのがよろしくない。
なので、とにかく話を最後まで聴く。遮らない。傾聴する力をつける。これを特訓する。
相手の考えや意見を十分に引き出せるようになりたいです。
